供应链管理是决定ESG成败的关键
真正的ESG挑战不在董事会会议室里,而在漫长而复杂的供应链网络中。在供应链ESG上的投入,绝非一项可有可无的成本,而是通往未来全球市场的“新门票”。
文|王元丰
责任编辑:孙孝文
ESG(环境、社会和治理)浪潮已席卷全球商业社会,越来越多的企业开始发布ESG报告,展示自身在可持续发展方面的努力。然而,许多企业管理者尚未意识到一个关键事实:真正的ESG挑战不在董事会会议室里,而在漫长而复杂的供应链网络中。那些“遥远”的原材料供应商的碳排放、未曾谋面的代工厂的劳工权益、跨境物流分包商的商业道德,这些看似“边缘”的环节,正决定着企业ESG实践的成败。
曾被视作成本中心的供应链管理,正以前所未有的力量从企业战略的“边缘”走向“核心”,成为衡量企业可持续发展能力的重要标尺,更是决定企业长期价值的生死线。
何以成败攸关
企业践行ESG,如果只关注自身运营,忽视供应链管理,是没有抓到企业可持续的重点。这种必要性根植于三个不可逆转的宏观推力,并体现为“风险共担、影响力驱动与利益相关者信任”三大关键维度。
首先,现代商业竞争的本质是价值链竞争,风险也同样沿价值链传导。 一家品牌商的声誉,会因其三级供应商的废水违规排放而瞬间崩塌;一家上市公司的市值,会因供应链中爆出的劳工问题而急剧蒸发。根据明晟(MSCI)2022-2024年的统计,高达62%的重大ESG事件导致的市值损失,直接源于供应链环节。这意味着,供应链已不仅是运营风险的来源,更是巨大的ESG风险放大器。企业必须将供应链视为一个“风险共同体”,实现风险共担与管理前置,否则无异于在雷区蒙眼狂奔。
其次,企业的真正环境影响和社会足迹,绝大部分产生于供应链上下游。 根据全球环境信息研究中心(CDP)2024年的数据,对于大多数行业而言,供应链碳排放平均为运营排放的26倍,范围三碳排放(即价值链上下游间接排放)占企业碳排总的75%。若只管理自身运营(范围一和范围二)的排放,无法触及问题的核心。因此,ESG的影响力不是自说自话,而是通过对全链条的积极管理,真正地减少整个生态的环境负荷、提升社会福祉,这才是ESG创造的真正价值。
最后,利益相关者信任建立在全链条透明度之上。 今天的投资者、客户和监管者拥有“透视眼”,他们要求看到企业故事的全貌。一份不包含供应链数据的ESG报告是苍白无力的。披露范围三排放、公开供应商管理准则,是企业向外界展示其管理深度和透明度的关键,是构建长期信任的“硬通货”。
这三大维度共同指向一个本质:供应链ESG管理,不是将责任转嫁给供应商,而是对全链条价值与影响的主动负责。它要求企业从“采购者”转变为“管理者”乃至“赋能者”,这不仅是道德选择,更是商业智慧的体现。
而这一转变,正由三大不可逆的推力加速成为现实:
一是监管推力(Must):全球政策收紧的“硬约束”。 欧盟的《企业可持续发展报告指令》(CSRD)要求大型企业报告其价值链上的ESG风险;《碳边境调节机制》(CBAM)则让高碳进口产品付出真金白银的成本。不讲ESG,未来可能“无法出海”,被拒于主流市场之外。
二是市场推力(Need):核心客户订单的“新门槛”。 苹果、沃尔玛、宁德时代等各行业龙头企业已明确要求其供应商披露碳数据并符合ESG标准。不讲ESG,可能“接不到订单”,被排除在主流产业链之外。
三是资本推力(Value):投资者用脚投票的“指挥棒”。 绿色信贷利率更低,ESG基金规模日益庞大,投资者更青睐供应链稳健的企业。不讲ESG,可能“融不到钱”,面临更高的资本成本和估值折价。
现实挑战与破局之道
尽管大势已定,但企业迈向供应链ESG管理的道路却布满荆棘,现实的挑战集中体现为三大缺口:
一是数据缺口:可见性之困。 供应链犹如一个“黑箱”,层级越多,透明度越低。毕马威(KPMG)的报告显示:仅有28%的上市公司能够获取二级(Tier-2)以上供应商的实测ESG数据(如能源消耗、废水排放),多数企业仍停留在发放问卷的初级阶段,数据的真实性与时效性存疑。
二是激励缺口:管理之困。 埃森哲(Accenture)等的研究表明,传统采购部门的KPI仍被“降价”和“及时交付”牢牢占据,ESG指标的权重普遍不足5%。这导致采购人员在选择供应商时缺乏动力去考量ESG绩效,成本优先的原则与ESG的长期价值产生了根本性冲突。
三是制度缺口:协同之困。 多数企业的供应商合同中缺乏具有约束力的ESG条款和明确的退出机制。一家供应商的ESG违规成本,可能远低于其中标时缴纳的保证金。这种制度软约束使得管理停留在纸面,无法对供应商产生实质性的行为改变动力。
面对这些现实挑战,企业需采取系统性、战略性的行动,构建四大核心支柱以支撑供应链ESG管理:
支柱一:治理先行,顶层设计
企业必须将供应链ESG从部门级事务提升至公司级战略。董事会应设立专门的供应链可持续发展委员会或小组,将其纳入企业风险管理核心框架。制定详尽的《供应商行为准则》,并将其作为具有法律效力的条款嵌入采购合同,实行“一票否决制”,从源头严把准入关。只有将供应链ESG管理指标提升到与成本、质量、交期同等重要的地位,才能真正实现供应链的可持续发展。
支柱二:技术赋能,穿透管理(ESG+T/ESG+AI)
科技是破解“数据黑洞”的唯一钥匙。企业应充分利用区块链技术实现原材料溯源与数据不可篡改;利用物联网(IoT)传感器实时监控供应商的能耗、排放数据;利用AI算法分析卫星遥感影像,自动识别供应商工厂区域的非法排污或环境风险;利用大数据平台整合多方数据源,对供应商风险进行智能评估与预警。ESG与技术的融合,正让过去不可能实现的“穿透式管理”变为可能,使企业能够真正洞察供应链的每一个环节。
支柱三:伙伴协同,赋能共赢
企业应摒弃“审计-处罚-淘汰”的“警察”角色,转向“培训-支持-共赢”的伙伴角色。要认识到许多中小供应商并非不愿绿色低碳转型,而是“不会做”或“没钱做”。行业领导者应牵头组织培训,分享最佳实践;甚至设立绿色转型基金,以技术共享或成本共担的方式,帮助关键供应商进行节能技术改造、建立ESG合规体系。只有将供应链视为共同的“价值创造共同体”,而非简单的“成本控制对象”,才能真正激发整个生态系统的可持续发展动力。
支柱四:透明信披,赢得信任
要化被动为主动,定期发布供应链ESG管理进展报告,坦诚公开取得的成绩与面临的挑战,特别是范围三碳排放的详细数据与核算方法。积极采纳TCFD(气候相关财务披露)、TNFD(自然相关财务披露)、ISSB等国际主流框架,提升信息披露的质量、可比性与可信度,从而真正赢得投资者、客户和公众的信任。透明度建设不仅是责任,更是竞争优势的来源。
迈向供应链ESG生态竞争的新时代
未来,商业竞争的逻辑正在深刻重构。它不再是单个企业产品与技术的竞争,而是其所在的整个供应链ESG生态系统稳健性、透明度和价值创造能力的竞争。那些能够建立起绿色、负责任、有韧性的供应链生态的企业,将在未来的市场竞争中占据绝对优势。
今天,在供应链ESG上的投入,绝非一项可有可无的成本,而是通往未来全球市场的“新门票”。它是企业构建风险“防火墙”的必要投资。企业必须清醒地认识到:今天不愿掏钱建设“防火墙”,明天就可能为供应链上的“爆炸”事件缴纳巨额损失——可能是声誉的毁灭、市值的蒸发和市场的丢失。
将供应链ESG管理从被动的合规负担,转变为主动的战略核心,将其内化为企业韧性和长期价值的基石,这已不再是前瞻性的建议,而是这个时代对企业领导者提出的最基本要求。决胜千里之外,唯有从供应链开始。时代正在奖励那些早早布局供应链ESG的先行者,而惩罚那些仍在观望的滞后企业。供应链ESG不再是选择题,而是生存题。
• 作者系中华环保联合会常务理事兼ESG专业委员会副主任、北京交通大学碳中和科技与战略研究中心主任
校对:赵立宇