文/马湘临

责任编辑：钟金秀

当代品牌公益进化的重点正在悄然转型，它意味着传统叙事日益受到系统变革的挑战与召唤，这场品牌公益模式的变革不再满足于仅在系统外做加法，而是一场深刻的范式革命。这不仅是时代发展的趋势，更是行业竞争的压力，还是品牌公益发展阶段日益成熟所提出的新要求。当然，无论这场转型如何探索，品牌公益始终离不开一条主线——由品牌信念先行到品牌良知触达。

品牌公益并不只是公益品牌的题中之意，更是包括商业品牌在内的所有品牌的使命。从CSR到ESG，品牌从事公益已经不再是一个可选项，而是跟进全球品牌理念以及当代公司治理的必选项。当越来越多的品牌认识到公益元素与战略的重要性，并将之积极灵活地践行到品牌管理实践之中时，仅局限于捐赠的品牌难免显得刻板被动而难以差异化，品牌将不易获得识别和认可。随着品牌战略的不断发展成熟，原来基于单点运作的技术性运营已经发展成为基于系统运作的战略性布局。其中一个明显的趋势是，强大的品牌都在努力让公益成为品牌的“操作系统”，而非“外挂”，这种由信念-良知所引导的系统性运作最终还将促使品牌的商业行为能够不断地为社会创造正向价值。

品牌公益的范式转变：从“捐赠叙事”到“系统变革”

一个从“捐赠叙事”向“系统变革”的典型案例是TOMS Shoes。其著名的“买一捐一”模式——顾客每购买一双鞋，TOMS就捐赠一双鞋给需要的儿童。该模式曾是捐赠叙事的标杆，它将商业销售与公益捐赠直接挂钩，形成了独特的品牌识别度，同时因其易于拷贝而极具品牌传播力。但是，后来遭到批评单纯捐鞋可能破坏当地制鞋经济，并不能从根本上解决贫困问题。于是，TOMS自我革新，探索更系统的解决方案，例如，投资当地社区创业。该案例由捐赠模式引发了产业链的重塑，走向了商业模式的再造与升级，同时启蒙了品牌公益进行系统变革的方向。

显然，“买一捐一”模式因其创新性，曾使先行企业大获成功，也是商业品牌与公益品牌联合从事公益的典型模式。但是，其长期可持续性受到质疑，例如，捐赠规模如何稳步跟上销量的增长和企业规模的扩大？如何确保捐赠物资得到妥善管理和受赠者的使用？并且，随着该模式的迅速普及，将难以再成为品牌实现差异化的手段。更重要的是，这种捐赠叙事的实际社会影响力，可能囿于仅仅缓解了问题的表征（例如，缺少鞋子或眼镜），但并没有解决问题的根源（例如，贫困或缺乏医疗保健）。特别是千禧一代消费者的行为表现出对社会与环境问题的重视与关心，他们对以上概念的真实性开始产生怀疑。凡此种种，暴露了“捐赠叙事”的局限性。一不小心，品牌还容易陷入“人设打造”“公益洗白”或者“漂绿捷径”的质疑。幸运的话，起初在短期内品牌能收获一些正面声浪，但是公众日益精明，加之社交媒体的助力，人们足以迅速识别品牌公益与其核心业务存在的矛盾（例如污染企业捐款环保）或者品牌价值观与其行动的不符，这反而会导致品牌信任度的降低。人们发现，唯有对品牌所秉持的信念和价值观保有深刻的认同与坚守，才不会因追求轰动效应或者走捷径而引起品牌危机。

传统捐赠叙事的核心目标是履行企业社会责任（CSR），提升品牌声誉；行为模式表现为事后补偿型，即营收或利润产生后，拨出一部分进行捐赠；该模式关注的焦点是输出，即捐了多少钱与物资；从时间维度看，呈现为短期性、项目制，常常是一次性的活动；与主营业务的关系，则表现为外围性、割裂性，公益看似作为营销手段成为品牌业务的“外挂”；传统捐赠叙事的典型话语常常为 “我们捐赠了多少钱，帮助了多少人”。

相较之，系统变革导向的品牌公益模式的核心目标是解决社会及环境问题的根本原因，创造共享价值；行为模式表现为事前融入型，即将公益目标嵌入商业核心战略；其关注的焦点是影响，即解决了什么问题，改变了哪些系统规则；从时间维度看，呈现为长期性、可持续性，常常通过持续投入推动生态改变；与主营业务的关系表现为，融入主营业务的核心、呈现一体化，公益成为商业模式的内在驱动力；系统变革导向的典型话语则为“我们通过改变某种系统或者打造某种生态，从根本上改善了哪些群体的处境”。

恒定的精神内核：由品牌信念驱动实现品牌良知触达

品牌的公益选择并非出于市场算计或营销策略，而是源于创始人与团队内心真正秉持和推崇的信念和价值观，其价值认同与品牌使命深度融合。克里斯托弗·马奎斯（Christopher Marquis）和安德鲁·帕克（Andrew Park）的分析显示，品牌使命的真实性和产品的质量将成为品牌成功的关键。

Patagonia（巴塔哥尼亚）作为品牌良知引导的典范，将其核心业务（户外装备）与环保使命天然合一。该品牌除了捐赠1%销售额给环保组织，更是主动发起修复全球生态系统的运动，鼓励消费者维修旧衣而非购买新衣，创始人甚至将公司“捐给地球”。

品牌良知触达指一个品牌将其内在的价值观、社会责任感和道德标准，通过有效的品牌沟通和实际行动，精准地传递给目标受众，并与之产生深刻的情感共鸣和价值认同的过程。它是一个 “内化于心，外化于行，最终共鸣于众” 的完整闭环。品牌良知触达实际上是从情感到认知层面，令消费者获得唤醒、共鸣与认同。

唤醒：品牌所倡导的价值观将消费者内心深处所向往的理想状态具象化，品牌将消费者朦朦胧胧的内在感觉加以具体呈现。它唤醒了人类对真、善、美与爱的最深层、最本真的追求。

共鸣：消费者与品牌产生强烈的情感呼应和合唱。触达的重要目的是与消费者建立情感连接，找到他们内心深处的渴望和向往。

认同：消费者通过对品牌的选择，表明一种态度，购买行为本身就是一种价值观的投票。消费者因为价值认同而产生强烈的归属感和品牌忠诚度。

品牌良知触达的核心价值在于，在信息过载、消费者日益理性的今天，品牌良知触达是建立深厚的品牌资产、穿越经济周期、实现可持续发展的关键。总而言之，品牌良知触达的本质，是从“唤醒”走向“共鸣”与“认同”，从“卖产品”走向“共建价值观”。在这个意义上，一个伟大的品牌，本身就是一个美好价值观的倡导者和践行者。

“系统变革”的方法论与路径

如何从传统叙事走向“系统变革”？在方法论层面，一是内观为先：首先审视自身业务对社会和环境可能造成的负面影响，并致力于从源头减少它，而非仅仅增加对外“行善”的业务板块。这需要初心即从公益诉求出发，并与核心业务深度糅合，或者说公益即品牌差异化的根源所在，公益并不是品牌赢利行为的“外围活动”，而是商业模式本身。

二是价值共创：品牌公益所要面对的挑战与失败，从本质上讲，并非一品一牌的孤立问题，它事关所有品牌利益相关者（诸如股东、用户、员工、社区、供应商）的深层的、长远的利益，因此宜采取开放的态度和方式，与他们进行对话与合作，坦诚地面对问题，共同探索解决方案，创造社会价值的同时获得商业利益的回报。

三是长期主义：公益是一项长期的事业。任何追求立竿见影或者轰动效应的品牌公益行为，在消费者如此精明的今天很可能遭到反噬，甚至被质疑为作秀。当一个品牌为了日臻完善的世界不断付出努力时，便注定了必须心甘情愿地为长期的、难以量化的系统性改变投入资源和时间，耐心地等待系统性的改变一点一滴地发生，即使短期内并“不划算”。

在路径层面，一是从“症状缓解”到“根因治理”。旨在从根上解决问题，即改变导致问题产生的系统规则，而非仅仅缓解症状。传统做法可能是向贫困儿童捐赠午餐。而系统变革的做法则是，投资支持可持续农业，提升小农收入，从根本上解决家庭贫困问题；或者，推动营养教育和学校供餐体系的政策完善。

例如，TOMS Shoes直面其“买一捐一”模式的局限性，从捐鞋到投资本地制鞋业：将部分生产转移到需要帮助的地区（如海地、肯尼亚），为当地创造就业，变革当地的经济系统。并且，支持社区创业，设立基金支持发展中国家的社会企业家，为他们提供启动资金和培训，赋能本地经济生态的生成。可见，TOMS的变革在于，从提供一种捐赠（缓解症状）转向投资于本地生产能力和创业精神（根除病因）。再如，达能推动向再生农业的转型，它与全球农民合作，改善土壤健康，增加生物多样性，旨在变革食品生产的源头——农业系统。

二是在核心业务链上彰显公益诉求。旨在在业务链上通过公益诉求来创造价值，以此实现品牌差异化，而非仅仅增加一项公益环节。品牌将公益价值观贯穿于产品研发、供应链、市场营销等所有环节。传统做法可能把公益当作附加的或者临时的一项业务。而系统变革的做法则可以是，在供应链上，优先采购来自弱势群体或遵循公平贸易原则的原材料；在产品设计上，开发为特定社会问题提供解决方案的产品（如为视障人士设计的便捷app）；在员工参与方面，提供带薪志愿假，鼓励员工用专业技能服务社区，而非一次性的捐赠或扫地植树等志愿行为。在利润分配方面，设立诸如“1% for the Planet”等模式，将固定比例的营收或利润用于公益。这就使品牌公益从单次事件营销走向制度性融入。实实在在地在商业系统内嵌入了解决社会问题的模块。

例如，宜家通过其基金会（IKEA Foundation）和合作伙伴实施了多个难民住房项目，‌通过采用模块化设计，便于快速部署和回收利用，推广可持续发展理念；通过城市改造项目，帮助难民获得就业机会和社会支持，提倡社区融入‌理念；其诸多措施推动了供应链社会责任标准升级。再如，达能（Danone）作为全球大型食品公司，采用社会型企业模式，在许多国家（如孟加拉）创建了旨在解决特定社会问题（如营养不良）的社会型企业。这些企业自负盈亏，但其产品（如营养强化酸奶）以极低价格出售给贫困人群，同时整合本地供应链创造就业。

三是担当“生态催化者”而非“孤勇英雄”。品牌须认识到公益事业具有天然的公共属性，而单一企业的力量毕竟有限，宜主动联合政府、NGO、学术界乃至竞争对手，共同构建解决社会问题的生态系统。同时，利用品牌的影响力和资源，为草根创新项目赋能，搭建公益事业平台。

我国品牌在这方面已有较为成功的探索。例如，阿里巴巴通过“蚂蚁森林”将数亿用户的低碳行为（步行、线上支付等）转化为虚拟“绿色能量”，与现实中真实的植树造林两相结合。它系统性地改变了公众参与环保的方式，将公众的环保意识转化为可衡量、可积累、可兑现的集体行动，巧妙地将公众的日常行为融入了祖国的大环保规划之中。再如，达能获得共益企业认证（B Corp），其北美和法国等核心子公司已成为共益企业。这意味着其在法律上承诺不仅要为股东谋利，还要考虑对环境、社区、员工等所有利益相关方的影响，旨在推动一种新的、更负责的公司法律和治理系统。

四是由给予者转变为赋能者。最佳的品牌公益是扫除公众参与公益的障碍，降低公众参与公益的门槛与风险，激发公众参与公益的意愿，或者通过科技赋能、机制建设来强化公众从事公益的能力，而非简单的给予。营销大师菲利普·科特勒指出，“营销3.0时代：顾客要求了解、参与和监督企业营销在内的各环节。消费者对企业、产品和服务的价值观（意义）判断逐渐强烈，不能践行社会责任使命的企业面临重大隐患。”使受益者感觉被视为“参与者”和“合作者”，他们的需求得到倾听，他们的智慧得到尊重，从而培育公众自身建立起可持续发展公益的能力。例如，腾讯利用技术和连接能力，在公益数字化、灾害救援信息平台建设上推动行业效率的提升。

为综合说明以上路径，且以Patagonia（巴塔哥尼亚）为例加以全面解读。该品牌将环保使命刻入其商业基因，超越了简单的慈善捐赠，致力于解决根本性问题。它的公益模式完全内生于其商业模式的每一个环节。巴塔哥尼亚的系统变革在于，它将其商业模式重新设计为一个服务于环保目标的闭环系统，并试图影响整个行业和消费文化。首先，该品牌创始人伊冯·乔伊纳德持有“地球是我们唯一的股东”的信念，并且在受众中力图触达“拯救地球家园”的品牌良知。其次，将其鲜明的价值观融入供应链透明与材料创新，不仅持续投资研发可再生有机棉、再生涤纶等环保材料，还严格追踪供应链，确保环境与劳工标准，以此变革纺织业的生产系统。再次，在消费端变革消费主义带来的系统性问题。通过“Worn Wear”旧衣修补计划，提供详细的修补指南和维修服务，鼓励顾客修补、重复使用巴塔哥尼亚产品，它将其环保理念落实到了具体的产品生命周期管理中。此外，在公益生态打造方面，自1986年起，该品牌持续将公司销售额的1%或利润的10%（取较高者）捐给环保组织，至今已捐赠超过1亿美元。并且，通过“1% for the Planet”计划，并非简单地由创始人自己捐钱，而是创建了一个全球性的企业联盟，要求成员企业承诺将年销售额的1%捐赠给环保组织。该设计有助于系统性地撬动全球商业资本流向环保事业。最后，创始人将公司所有权转让给一个旨在保护价值的信托和非营利组织，将所有利润都用于应对环境危机。从而，品牌真正履行了其“为地球谋利”的起心与大愿，使品牌良知真实地触达包括消费者在内的公众，其消费者不仅仅是顾客，更是认同其环保使命的“同行者”，穿戴巴塔哥尼亚代表了他们的环保态度。品牌也因此获得了极高的溢价能力和无与伦比的忠诚度。

挑战与展望

“由捐赠叙事走向系统变革”是一场品牌公益范式的转变，在此过程中始终由信念-良知所引导，它代表着商业向善的未来。从本质上而言，它要求品牌不再将公益视为营销工具或者利润盈余的再分配，而是将其作为融入品牌价值链的灵魂、构建具可持续竞争力的核心战略。系统变革的要点在于品牌完全可以将社会和环境等公益目标置于财务目标同等重要的位置，或者说，实现财务目标的同时也实现了公益目标。在这个范式下，品牌的成功与社会福祉的增进是一体两面。当一个品牌用其商业智慧去解决世界面临的深刻难题时，它获得的将不仅是利润，更是可持续的公众信任，而这种信任继而反哺品牌公益。这正是一个信念-良知引导的品牌所能达到的最高境界。

当然，由传统捐赠叙事转向系统变革模式并非易事，主要面临三大挑战。其一衡量之难。相比于传统的模式单一性、过程线性、效果易量化，系统变革的模式较复杂、过程较长期，效果难以量化。其二投入之巨。相比于传统模式的短期性、一过性，系统变革不仅需要长期的耐心资本，还需要品牌高层在价值观上坚定不移的统一。其三叙事之困。相比于传统模式捐赠叙事的直接动人，系统变革的故事往往更为隐性，难以提炼出具有大众传播效应的叙事，它对品牌传播提出了更高要求。

• （作者马湘临系上海市现代管理研究中心《现代管理》编委会主任、公共管理研究所所长、南方周末公益研究中心智库专家）