最近我重新开始玩宝可梦系列作品《走吧！皮卡丘》，玩着玩着发现了一个小彩蛋：在玉虹市的玉虹大厦三楼走廊尽头，有个专门为「游戏狂想家」这家公司安排的小空间。

我当时就想：

“哇，这家游戏工作室专门埋了一个独属于自己的小彩蛋？任天堂没有意见吗？他们俩背后到底有什么故事呢？”

我一开始查资料，就停不下来了 —— Game Freak（游戏狂想家）、HAL、任天堂、宝可梦 IP，这些名字背后的历史和关系，远比我以为的要复杂得多。与此同时我还发现，这其实是一个很生动的案例，告诉我们，创意如何在制度化、战略化的环境下持续落地。这套逻辑对做品牌和设计咨询，也特别有启发。

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任天堂、Game Freak 和宝可梦的故事

先从 Game Freak 说起。很多人以为宝可梦一出世就是大团队作品，其实它的起源很有意思：

• 1983 年：田尻智和杉森建创办了《Game Freak》同人杂志，全手工装订，大家都是为了分享创意和玩法。
• 1987 年：他们受南梦宫委托开发了《Mario Bros. Special》的 PC 版，这是第一次尝试电子游戏的商业开发。
• 1989 年 4 月 26 日：Game Freak 正式注册公司，从同人杂志团队变成了专业的游戏开发商[1]。

看到这，你可能会想：“哇，他们是从杂志直接跳到宝可梦吗？”其实不是，他们先做了几款外包软件，尝到商业开发的甜头后才真正走上这条路。这个过程告诉我们：独立创意很重要，但商业化和持续发展，需要制度和经验的积累。

接着是宝可梦的版权问题，很多人理解错了。宝可梦可不是任天堂的独家 IP，它的结构是这样的：

• Game Freak：程序和主要设计
• Creatures Inc.：角色模型和素材
• The Pokémon Company（TPC）：任天堂与前两家一起，三方共同成立的公司，统一管理品牌、商标、授权和收益，三方股权各占大约三分之一[2]

所以任天堂虽然不是唯一版权方，但它独占主机平台的全球发行权，并持 TPC 股份约三分之一。手游、卡牌之类的授权则由 TPC 直接处理。换句话说，版权和发行权分开、责任和利益明确，创意团队既有自由又有制度支撑，这也是宝可梦能长期保持高质量的关键。

相似的案例，我们再来说说《星之卡比》的主要开发团队，HAL 研究所。1992 年，他们负债约 15 亿日元，任天堂没有直接收购，而是通过追加订单、提前支付版税和信用担保来帮他们渡过难关[3][4]。

1993 年，临危受命的岩田聪出任 HAL 社长，他做了几个关键动作：

• 半年内裁掉三分之一团队
• 取消六个高风险项目
• 集中资源开发《星之卡比 2》

结果，1995 年游戏销量突破 100 万套，公司成功扭亏[4][5]。星之卡比的版权归任天堂，但 HAL 保留开发署名权（© Nintendo / HAL Laboratory）[5]。2000 年，岩田聪入职任天堂，两年后出任社长，任天堂与 HAL 的关系更进一步。

整个逻辑很清楚：制度化支持 + 资源集中 = 危机管理成功。任天堂既保证了关键 IP 安全，又保留了 HAL 的创新能力。

顺便说一下任天堂的独家 IP 案例，你可以看到规律：

• 马力欧（Nintendo EPD）
• 塞尔达传说（Nintendo EPD）
• 星之卡比（HAL 开发，IP 属任天堂）
• 火焰之纹章（Intelligent Systems 主开发）
• 银河战士 Metroid（Retro Studios / Nintendo EPD）
• 喷射战士 Splatoon（Nintendo EPD）

规律是：开发分散，版权集中，生态稳固。换句话说，创意团队有空间，战略和商业被制度化保障。这一点对品牌和设计咨询来说特别值得学习。

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从任天堂逻辑到品牌与设计咨询的启发

知道了这些，你可能会问：那和我们的品牌/设计咨询有什么关系？其实你看，任天堂的做法和庞大的 IP 收益已经明确告诉了我们，想要长久高效地产出创意，必须有清晰规则 + 制度化支持 + 战略长期稳定。

这里有几个关键点：

1. 长期战略伙伴

• 不是只做一次性的设计方案，而是提供长期的战略判断
• 输出的价值不仅是结果，还有流程、框架和定期校准
• 高价值在于长期陪伴和战略能力
• 弹性的框架给创意滋生提供优秀的孵化土壤

2. 品牌“主机”：核心规则与创新空间

• 核心规则：品牌价值观、核心叙事、设计原则
• 创意空间：让团队自由发挥
• 核心统一 + 创意弹性 = 长期可持续

就像宝可梦里，开发团队可以自由设计游戏机制、精灵、玩法创新，但发行和品牌逻辑有统一的规则，保证整个生态长期稳定。

3. 制度化校准

• 可每个月以安排一次深度品牌校准会
• 明确主线，输出决策方法，让战略落地
• 咨询方成为长期的战略伙伴

这样可以保证方向不跑偏，创意不散乱，也让各个团队知道自己在做什么。

4. 启示的核心

简单来说，如果我们把任天堂三方合作、版权集中、创意独立的逻辑搬到品牌/设计咨询里。核心就应该是：

• 规则要清楚
• 执行有弹性
• 战略长期稳定

实践大概分四步：

1. 事实梳理：先把过去的成功和失败、团队和市场的价值认同梳理清楚
2. 品牌主机搭建：核心叙事、设计原则、决策框架
3. 制度化校准：每月一次深度复盘
4. 总结价值：方向清楚、决策高效、创意可持续、团队活力长久

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最后总结一下，我自己体会最深的四点：

• 权责明确：谁做什么、谁负责什么，一目了然
• 核心统一 + 执行弹性：核心稳定，创意自由
• 制度化合作：定期校准，长期稳定
• 长期伙伴观：咨询方不仅是执行者，更是战略伙伴

如果你的品牌希望在快速变化的市场里保持方向清晰、创意可持续、执行高效，这套逻辑很值得参考。

我是从业 16 年的工业设计师苏志斌，乙方甲方都有相当从足的从业体会：服务过的客户中，既有创客类型的初创小团队，也有世界 500 强的领军企业；设计落地的产品中既有成熟行业的精准创新，也有新领域新品类的挖掘和探索。

如果你的团队需要 产品创新/工业设计/品牌策略 等帮助，可以私信或邮件联系我：

suithink.su@gmail.com

我更多关于产品/设计/企业的思考和见解，欢迎在这里收看我的节目：

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尾注

1. 《ゲームフリーク 設立記念インタビュー》4Gamer，2016-02-26
2. TPC 第 7 期有价证券报告书（2023-05-31）
3. 《岩田聪传》日经 BP，2010，pp.68-71
4. 《週刊朝日》1996-03-08 采访
5. 日本版权登记数据库：1018608601「星のカービィ」
6. 本文由 ChatGPT、Kimi、DeepSeek 协助完成

这一周给儿子打印了一批宝可梦，给他在今天下午学校组织的跳蚤市场中售卖。一共四个款式，分别是皮卡丘、妙蛙种子、杰尼龟和小火龙，每一款 5 个，共 20 个。单个的成本大约在 1.5～2 元之间，他的计划定价是每个 5 元，所以如果全部销售完，预期利润大概是 60～70 之间。

回来之后，他拿出所有钱给我看，一共 76 元。我一共给了他 78 元。净利润 -2 元。

于是我们完整复盘了一遍：

1、实际销售中，同学们都把价格砍到 2～3 元成交，只有他的好朋友和语文老师以他的计划定价来购买。其中，语文老师买了两个，其中一个小火龙因为尾巴上的火团断裂导致折价销售。这里一笔 5 元，一笔 8 元。因此，他实际的平均成交价大概在 3 元上下。

2、有许多同学来他的摊位上，把自己的东西卖给他。名义上，他们是说把东西给他来「换取」现金，用于购买商品。有人在他这里买了宝可梦，有人则是拿到钱后去别处购买。于是事实上形成了一个结果，那就是他被别人以「兑换现金」的名义，平白无故地买了大量他不需要的东西。

3、在他购入这些货品后，也有许多同学从他这里买走了这些货品。但是问题在于，他还是按照收购的价格来报价，于是在对方进一步砍价之后，实际上出现了他高买低卖的情况。

4、尽管最终他卖光了所有货品，无论是我们自己准备的这 20 个宝可梦，还是别人来他这里「置换」的货品，但最终他的成本攀升到了大约 8 元上下。这是影响他利润的最主要原因。

5、在活动现场，他自己主观意愿购买的两件商品，一个龙虾的毛绒玩具，10 元，一个摩托车玩具，5 元，一共支出了 15 元用于消费。

于是，我们算出来的结果是，他的净利润是 13 元，因为消费了 15 元，导致最后的盈余是 -2 元。

一开始他说自己赚了不少，但我看出来他是知道自己亏了，只是不愿意面对。随着我带着他一点一点回忆和整理，我确认了几件事：

1、没有人趁他不注意拿走东西，所有交易都是在他眼下实际发生的，来往的货品和现金都是真实发生的。

2、跟他合伙的同学从一开始就用低价策略来吸引客群，导致来他摊位上的人天然地认为可以在他的定价下继续压价。尽管他不断指出对方不应该这样叫卖，但现场的局势已经不可控，他担心不降价就无法促成交易，于是只好降价销售。

3、他确实没有记账，所以实际上的成交价和数量他都只有大概的印象，别人「兑换」给他的价格和数量也没有清晰的数据。大致的价格和数量，是我们通过预期利润和实际利润的差额倒推出来的大概的范围。

其实我一开始就没预期他能在活动上赚钱，所以数出来最终盈余是 76 时，我还觉得「蛮不错的」嘛。毕竟这是第一次真枪实弹地接触商业，我小时候可完全没有这种机会，更没有人来教我怎么做这件事。数学归数学，交易是交易，亲自体验一次本就是好的。

我跟他说，最大的问题出在别人来找你「兑换」的时候。

第一，你其实没有义务配合他。他没有现金，是他的事，不是你的事，你是卖家。即便你要收购，也可以跟对方讲价，按低价收购，再喊高价卖出。因为别人来你的摊位上都可以砍价，那当别人要卖东西给你的时候，你砍价也是很合理的，你没义务去配合他。

第二，降价销售可以，无非是利润少一点。你既然知道成本是 1.5～2 元，所以不会低于 2 元销售，那其实也可以知道，从别人那里进货也应该低进高出。你可以留点余量给对方讨价还价，但只要咬住成本，至少咱们不会亏。

小柒挺聪明的，心里清楚这次没搞好。

一开始他还有点回避，生怕我责备他。后来听我仔仔细细地询问每一个环节，确认交易是否公平合理，一笔一笔账地算，利润的缺口从哪里来，怎么样可以避免，他也还是逐渐听进去了，主动给我说当时的一些细节。

不管怎样，作为第一次，小亏就是赚。经验和体验，是最重要的。

同时，这次实践也得到了一个明确的信息：皮卡丘和妙蛙种子的人气远超杰尼龟和小火龙，那俩一下子就售空了！这个颜值经济啊，任何时候都足够强势呐！