博主对书本《Co-Active Coaching: The proven framework for tran […]

CDT编者按：该文发布于2024年5月5日，目前文章已遭到删除。确山县是河南省驻马店市下辖的一个县。

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在广袤的农村土地上，担任村支书这一重要职位，需要的不仅仅是能力和才干，更多的是对于农村实际的深刻理解和对于村民利益的深切关怀，如果想要竞选村支书，想要在农村换届选举中脱颖而出，成为村支书一定要具备这几大条件。

首先，家族背景和影响力是不可或缺的要素，一个有着深厚家族底蕴的村支书，往往能够得到更多村民的信任和支持，这不仅是因为家族的声望和地位，更是因为家族成员的众多，能够在村里形成一股不可忽视的力量，这种力量，是村支书在推行政策和决策时的重要依靠。

其次，经济基础是竞选村支书的重要保障，在农村，经济实力往往能够决定一个人的话语权，有钱才能有底气去竞选，也才能在竞选中有所作为，而竞选前的准备工作，也需要有经济能力，解决好自己家庭温饱，才能更好的为村民服务，不然自己的温饱都没解决，是没有心思去带着大家致富的，所以自己的经济基础也很重要。

再次，村支书需要具备坚定的决心和果敢的行动力，在农村，村支书需要面对的是各种复杂的问题和挑战，这需要村支书有足够的勇气和决心去面对和解决，同时村支书还需要有敏锐的观察力和细腻的心思，这样才能在农村的大环境中找到发展的机会，为村民创造更多的财富。

最后，村支书需要有思想和头脑，他需要能够看到农村发展的机会，找到带领村民共同致富的商机，他需要有一定的远见和洞察力，这样才能在农村的发展中找到正确的方向，带领村民走上共同致富的道路

总的来说，想要在农村中担任村支书，需要的不仅仅是能力和才干，更多的是对于农村实际的深刻理解和对于村民利益的深切关怀，只有这样，才能在农村的大环境中脱颖而出，成为村民信任和依赖的村支书。

图片由 @李老师不是你老师 备份：

大地上我们转瞬即逝的迅绚烂，是一本写给母亲的书，是一本自传。作者是越南移民，由母亲和外祖母抚养长大，书中带着歉意和爱意回忆着与母亲过往生活的点滴细节。为养家而被工作摧毁健康的母亲和她那对儿子时常带着粗暴的爱，体现出移民家庭在美国的生活之艰辛。外祖母对越南战争的回忆，提醒人们战争的伤痕永远无法消除。除了移民和越战元素，这本书也塑造了母亲和外祖母这两位勇敢而坚强的女性形象。

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时代的喧嚣，是曼德施塔姆的自传、文论和书信的合集。自传讲述的重点不在自己，而是当时的社会环境和氛围，给人一种醉生梦死、穷奢极乐、风雨欲来的感觉。

重返天安門，是个人与六四的故事，有参与镇压的士兵，有受害者的母亲，有运动的学生领袖（离开的和留下的），也有未曾亲历的年轻一代。最后，还讲述了不为人知的成都屠杀事件。

青年变革者，是写梁启超的，通篇引用，看似旁征博引，实则枯燥至极。此书一点生气没有，一点己见没有，一点梁启超的魅力亦没有。烂书勿读。

死亡是一件孤独的事，装神弄鬼、莫名其妙的小说，除了名字一无是处。不要在这本书上浪费哪怕一分钟的时间，以我浪费了几个小时的经验之谈。

文丨董慧

编辑丨赵磊

2023年年初的一场小范围会议中，小红书的中高管坐在一起讨论可能影响新一年电商业绩的风险，与会者一致认为，如果时尚潮流商家负责人彩麟（薯名）离职，那会是电商业务的最大风险——从2022年开始，时尚行业在小红书电商GMV贡献越来越高，到去年年初占比已接近50%，超过美护行业，成为内部第一。

但兼任交易部负责人的小红书COO柯南（薯名）并不满意时尚行业的成果。多位前电商业务及中台员工说，柯南曾在多场会议中点评彩麟“不懂小红书”，认为她没有策略。

这样的评价很不合常理。在其他互联网公司，数据是最重要、最直接的通用标准：带来增长的方向就是正确的方向，员工也习惯用数据证明自己，谁的数据越好，就越值得晋升。但在小红书，这套标准在某些场合失效了。

之后的一场组织架构调整中，在小红书待了9年的家居行业运营负责人麦昆（薯名）被提拔为电商行业的商家总负责人，数据表现突出的彩鳞与其他行业负责人从直接汇报给柯南，变为汇报给麦昆。被大家视为影响电商业绩的最大风险因子——彩鳞离职——一下成为了悬在电商部门头上的达摩克利斯之剑。

最后，CEO毛文超出面了。双月复盘会上，毛文超开始让时尚负责人彩鳞和柯南分别坐在自己两侧，并夸赞前者的表现——这代表着一种新信号。于是，电商部达成了微妙的新平衡：麦昆仍然是名义上的行业总负责人，但彩鳞在决策上的地位得以提升，几乎不受麦昆干预。

在更多员工眼里，这场一波三折的管理层调动只不过是小红书众多管理问题的一个切片，他们还能列举出很多自己难以理解的调动、晋升和裁员案例。他们时常弄不懂小红书的标准到底是什么，并因此陷入长久的不安全感，工作中如履薄冰。

连毛文超自己也意识到，小红书遇到了“大公司病”——在11周年发布的内部信里，他与联合创始人瞿芳提到，许多一线员工已经感知到业务复杂和组织长大所带来的臃肿和熵增，“有劲儿用不出”，“难的不是挑战而是缺乏意义的消耗”。

往回看，或许2022年是一个转折点。

这一年，用户规模快速增长的小红书开始发力商业变现，电商、广告以及国际化业务变动剧烈：1月，电商负责人杰斯（薯名）离职，原为一级部门的电商部被划归至社区部之下，开始由柯南管理；3月，战略负责人二丫（薯名）被调去做国际化业务负责人，小红书开始试水东南亚出海业务；9月，CMO之恒（薯名）带领商业部进行行业划分，开启数次组织架构的拆分、合并。

伴随业务增长而来的，是人员的扩充。小红书开出更高的薪酬和更大的职权范围，以吸引有3至5年一线经验的执行层，和在其他大厂做过管理的中高层，希望他们能带来可复用的成功经验。在去年年初内部还能查看到员工总人数时，系统显示，含实习生等人员在内的小红书员工数已经达到一万二。

这些源源不断的新员工，有着被小红书肯定的丰富经验，也深谙大厂的生存规则，他们抱着期望加入小红书，想在这家为数不多的还处在上升趋势的互联网公司大施拳脚，结果发现自己待的时间远比预期的短，甚至难以landing，连试用期都挺不过。一位中台前员工说，他观察到试用期没满就主动或被动走人的，“比例不小”。

一位商业部员工说，过去一年，光商业部就有超过10位R6级别及以上的人员离职——在小红书的职级体系里，如果是公司创始人兼 CEO 是第一层，R6相当于CEO的减3，通常是业务线的小组长。他曾参加一场由HR组织的培训会议，HR询问在场员工有谁入职超过半年、谁超过一年，并让大家举手，“超过半年的人其实就很少了，基本上都是新来的”。

高频的人员流动和频繁的业务转向中，小红书的组织沟通机制时常失效，决策不及时，落地很艰难，但这不仅是大厂共有的“大公司病”，一些小红书独有的“小红书病”，藏在更深的地方，时刻影响着成千上万员工和这家当红互联网公司的命运。

不以数据为导向

中层管理者高宁还记得入职小红书后，第一次参加双月总结会时的震惊。

整场汇报，没有一个数据。运营负责人的总结像是一篇作文，90%的内容是在讲述自己做业务的心路历程，毛文超还在文档里圈圈点点，评论一句“笑死我了”。另一位产品负责人，也没有提到关于产品的数据。

这和她在另一家大厂的工作经历完全不同。她曾需要通过各种事实、数据来证明自己的方向是对的，“而小红书好像对事实、数据以及真实信息无视了”。

这是像高宁这样的大厂人来到小红书必须学习的第一节课——接受不以数据为导向。

小红书春晚项目负责人来克（薯名）曾在内部播客节目《有人种薯》中提到，自己会在面试或者新人landing时，非常警惕新人到底相不相信一件事情，“如果他相信自己的判断和真洞察，他会扔掉所有那些刻板的执行方式，而不是唯数据论、唯 ROI 论，或者是唯所谓的benchmark来比较到底是好还是不好。这是两种脑子，并不是说另外一种脑子不对。小红书发展到今天，可能也需要一些更科学的管理方式来做评估、管理，但是现在这个过程中，其实创造是放在第一位的。”

前电商业务员工陈思曾经完全看不上这套说辞。她习惯了用数据作为评价标准。她参与过一场电商活动的策划，尽管成交不错，但柯南只肯定了整场活动中的一个产品设计——用户点开笔记，会看到两只蝴蝶飞出来。“我那个时候其实不太理解，这是什么评价标准？它好在哪？这个东西和电商到底有什么关系？”

直到离开小红书，加入另一家大厂之后，陈思才慢慢理解这一逻辑的合理性——做内容时，其他大厂是解一道数学题，有固定公式，比如用红包换来新的创作者，自然能创造出更多的内容，内容能够换来的新用户数和留存率就是答案。而小红书孵化社区的过程，是做一道语文题，什么样的内容能让用户喜欢，没有公式，也没有标准答案，只能靠员工们的感觉。但她仍然觉得，这一逻辑也只在做社区时合理，“电商是一道数学题”。

交易部每月一次的经营月会，往往是感觉与数据两种逻辑碰撞最明显、剧烈的时候。

各行业负责人汇报时，柯南更看重他们提到的“有心智”的个例，比如小众设计师品牌分支Red Label——在主做服饰电商的时尚潮流行业里，Red Label只占据GMV不到20%。

柯南只会问Red label的策略，对剩下80%GMV占比的其他服饰领域毫不过问。渐渐地，行业负责人也学会在汇报时突出重点，在文档里贴的图都是漂亮、独特的商品，把不怎么高的成交额数字缩得非常小，放在下端，不提80%的GMV是如何完成的。尽管在实际运营中，小红书的服饰运营团队架构和抖音、天猫并没有太大区别，依旧是按照男装、女装、童装、鞋子等分类做运营，但在需要资源支持的时候，都是20%的个例优先，80%的工作“只能闷头自己干”。

一些数据表现优秀的案例甚至还会被打压。某行业负责人扶持了一位外部主播入驻小红书开直播间，一场直播的GMV能到2000万——虽然比不上董洁与章小蕙巅峰时期的单场5000万，但已经算得上目前小红书内部主播的头部。但柯南不允许将这个主播作为案例在内部和外部宣传。

“柯南说这不够小红书，不是正确的路径。”一位接近电商的内部人士说。柯南给出的理由包括两点，一是该主播不是小红书培育和成长起来的，二是该直播间卖的货品不具备小红书特色。

有员工觉得，小红书对于这套方法论的坚持，有时到了反行业规律的地步。

2022年年初，高层曾拒绝模仿字节早期做内容电商的方式，以发券或红包等现金激励的形式来做国内电商的增长，认为这样的方式会破坏用户体验，并且会吸引来一部分灰产用户，没法产生长期价值。但负责电商增长业务的一位小组长，花了半年时间，也没有让电商用户带来太多增长，最后被开除。后来提拔的新组长，还是用回了补贴利益点的方式。

同年在做东南亚国际化业务上，高层明确拒绝要买量，原因是毛文超相信买来的用户都不是真正喜欢这个社区的用户。一位中台前员工回忆说，其实众人出发新加坡之前，毛文超说这是“没有预算、没有上限”的项目，但当国际化业务真正开始后，高层又改口，不给投放预算。

最后，运营组的员工“像拉保险一样”线下拉新，或是在instagram上给用户去发私信链接，邀请他们下载并使用小红书，一位知情人士说，2022年下半年的时间，产品在某国家的DAU非常低。

这些别扭的、与过往做事逻辑截然相反的事，让很多新来的员工不知道究竟该怎么做，当数据目标失去引领作用，他们急需找到一个被认可的方向。

Say no和小红书味

2022年8月，小红书本地生活业务突然被按下了暂停键。

产品、运营员工开始了一场长达4个月的共创会。他们来办公室打卡，但什么都不做，只探讨小红书本地生活业务未来该怎么做。每当讨论出一个方案后，柯南会前来点评十几二十分钟，但不给出明确的方向。而本地生活部门员工接下来的工作，则是琢磨柯南的点评到底是什么意思，她想要什么，再花三天到一周的时间给出一版新方案——4个月时间就在周而复始的汇报、点评循环中过去了。

“柯南就是say no的逻辑。”一位电商业务前中层管理说，“她不会给出具体的方向，但她内心会有一个标准——什么是她不想要的。”

从一线到高层都感觉到，站在业务决策层的毛文超和柯南身上有股焦虑、恐惧感——小红书是从电商回到社区后取得成功的，他们害怕外来者们来到小红书，除了带来市场经验，也会再次改变小红书，让它失去区别于抖音等其他产品的独特之处。如果小红书不再是小红书，建立在社区之上的电商、广告销售，甚至是未来的上市计划，也无从谈起。

某种程度上，不以数据为导向的确让小红书保持着源源不断的创造力，带动用户规模快速增长。疫情期间，从小红书兴起一波又一波的新潮流，比如露营，“他给了你这样的空间去做一些有意思的事情，但没有要求必须在短期内有多少DAU或笔记数量，放在字节或阿里，如果你需要三个月、一年才能验证这件事情能不能成，那压根儿就成不了，直接被毙掉了”。

正是因为社区的经验过于成功，做出了小红书特色，成了小红书的护城河，这种恐惧感才愈加强烈。于是管理层要求，必须建设小红书式的电商、广告销售之路。而一旦有人让他们心中的警铃响起，say no就会生效。

多位电商业务的员工认为，电商负责人杰斯在2022年年初离职，就是决策层恐惧感发作的例证。

杰斯加入小红书是在2019年。那年夏天，小红书开启直播内测，5个月后，小红书开始内测电商直播，杰斯也成为电商直播业务的负责人。几个月后的一场创作者开放日，杰斯说，GMV不是小红书直播业务的核心目标，因为“社区的核心是人，我们最在意的是人的感受”。

当时社区还没把流量开放给电商，但小红书直播带货进展已经不错，并捧出以“爱臭美的狗甜儿”为代表的第一批主播，她曾创下过小红书带货纪录。

“但柯南认为杰斯做的直播带货，不是小红书想要的。”一位电商前员工说，在杰斯带领下电商业务全年GMV快速增长，柯南依旧认为杰斯卖的货不符合小红书定位，并认为小红书基本盘还是双列图文，不是直播。而杰斯所制定的一系列直播策略，比如打通社区和电商流量，通过笔记的形式引导用户跳转进直播间，也没有得到认可。在后期脑暴会等大型会议上，这位负责人频繁受到高层的挑战。

2022年1月，杰斯离职，官方声明称是因家庭原因。同一时间，小红书宣布将电商部和社区部合并成为新的社区部，由柯南带队——直播业务开始不受重视，“根本没人管”。月会上，负责主播运营的团队往往被分到最后再汇报，也从未主动提到要再孵化谁。

员工们意识到，在小红书，是否能得到认可，不在于数据好不好，而要看自己“懂不懂小红书”，做的事情有没有小红书味——不管是宣传物料，还是活动设计，员工都被要求做出小红书味。它是阿里味、字节味的反面，但具体是什么，没人能说出来一个定义，也没有一个通用的标准供大家学习。

小红书春晚项目负责人来克曾这样解释小红书味：“第一眼就觉得非常简单、纯粹，是让人觉得心里咯噔一下的东西，劲儿往一处使的那种感觉”“有很小很小的连接和能量，让看到的人能够会心一笑”。

沿着这种玄妙的感觉，更多具有小红书特色的词被创造出来。比如“个人体感”在小红书使用率格外高。高层讨论上，有人说要通过去景德镇去深入地跟商家调研，来增加个人体感；一名高层在月报中反思，个人体感率还不够高。

体感好的时候，生产出的东西是“有灵魂的”。在内部，“有灵魂”可以被用来夸赞一个文档，也可以夸赞一个人。小红书春节营销传播负责人托托（薯名）说，自己最初听到这个词很懵，待了两年后对“有灵魂”的理解是：“回到常识，回到你自己，你观察到的、考虑到的，然后你有顾虑的，又打消顾虑的，你又如何打消自己顾虑的，最终你做了一个决定，老老实实地，不要去粉饰，把这个过程给它落下。”

这不是一种方法论。一场共创会上，多位中高层曾讨论起小红书做到现在有没有核心方法论，毛文超说，小红书不需要方法论。

没有方法论或许就是小红书维持创造力的方法。只是对于新人来说，理解语文题会比学习数学公式更难。他们也难有抓手来学习，究竟什么是小红书味，什么是有灵魂。

生死门

当员工们一起来解答语文题，而评卷人是拥有最高决策权的毛文超与柯南时，老板的喜好就成了做事的依据。

相比数据是客观、不分等级的，感觉与人相绑定，揣度高层的意思来做事，而不是盲目追求数据成果，成为度过试用期乃至一直待下去的最安全、有效的方式。“最好的办法就是找中台，或是老板身边人，问问老板的想法是什么，然后顺着他的想法去干。”前中台员工许泽说。

在小红书中台团队工作，许泽最大的感受是，相比字节跳动是业务团队领着打仗，小红书的业务团队“非常怂，非常不敢有自己的想法和主张”。

他曾遇到过业务团队连写策略报告中的OKR，都要来问中台员工该怎么写。做任何决策时，业务团队往往不会直接去找柯南讨论，而是会提前问中台，柯南最近到底在关心GMV、DAB（日均下单用户数），又或是其他指标，让中台提前“透题”。他们也会将策略报告拿给中台一一确认，以增加柯南同意的成功概率，“这是懂这个小世界的生存规则”。

很难苛责业务团队的谨慎，因为在小红书，如果猜不到老板的想法，得不到认可，后果往往会很严重。

中层管理者程浩很怕开会。决策层批评人时的高压，所有人都有目共睹——一场国际化业务的共创会上，核心高管直接被毛文超骂哭；另一场电商部门的经营月会上，某高层被柯南骂到线上会议直接关停，线下的人自己悄悄走掉，只为给高层留面子。甚至连商业部广告销售负责人CMO之恒，也会被毛文超质疑得厉害。

在商业部，中层将每月一度的经营月会称为生死门。一位接近商业部的人士说，业务负责人们担心自己会在经营月会上回答不好毛文超、柯南提出的问题，或是与他们发生意见冲突，这可能影响到他们的职权范围。

他们目睹过类似的案例。生活服务行业群的前负责人曾在去年夏天的一场月会上，和柯南讨论了10分钟，是否可以在搜索流量倾斜来给商业化广告业务增量。柯南不同意该负责人的观点，认为他在走捷径。“但这只是观点的讨论，并没有对和错。”上述人士说。

一个月之后，该负责人被加了个领导，再过一个月，他就离职了——没能挺过试用期。然而据上述内部人士说，从每周周会的表现来看，上述负责人业务表现，以及对产品需求、商家、行业和竞争对手的洞察，“其实都是ok的”。

当业务并不好做，而大家又观察到与老板意见不一致可能会被调动之后，他们害怕说出真实的想法，害怕与上层会不一样。

一位知情人士说，在2022年一场共创会上，中层与高管们曾在一起讨论小红书的海外版本应该做什么方向。毛文超就其中一个方向简单发表了自己的看法后，在微信群内发起一项投票，让大家从四个选项中选出小红书该发展的方向。

在场的绝大多数人都选择了毛文超事先发布过看法的方向。毛文超点名了选择不同选项的员工，要求他们说出原因，其中一位高管马上转变想法，称本来认为两个方向都可以，现在觉得还是多数人的选择更好。“其实并没有人说选择其他方向不可以，但是通过点名、非常严肃地问你，就已经说明很多了。”

高压、沟通不畅的会议造成了另一个问题——低效。

入职接近两年，程浩参加过数十场月度会议。这些月会足够长，从早上九点开始，下午五六点结束，中间只休息30分钟。光是这一点，就让程浩觉得难以忍受——在其他大厂工作时，只有汇报重要进度或是需要整个公司来做重大决策，才和CEO开会。PPT有明确页数要求，不超过10页，且至少有一页需要CEO给决策，会议不可能开7个小时。

而在小红书，尽管每场会议前都会有流程安排，比如财务数据分析、经营汇报，大家也会将实际业务遇到的困难、需要的支持提前写进共享文档里，但真正开会时，会议变得非常发散，“因为（毛文超）经常会跑题。”程浩说，“他的思维很跳跃，经常从一个话题延伸、抽象到价值观、路线问题，最终又不做决策。”他甚至很难想起毛文超究竟说过哪些话。

不做决策，七个小时以上、让人难以记住内容的会议到底会聊什么？

答案是什么都聊。一场电商部门的经营月会，中高层甚至花了一两个小时聊MBTI。COO柯南让自己的下属在会前测了自己的MBTI，开会时，大家分析了许久不同属性的特点，交流每个人的属性是什么。一位业务负责人由于是T人，被告知以后在招聘时可以再招一些F人。

在多位员工看来，小红书的业务不像字节跳动和拼多多那样是基于老板的顶层设计创造出来的，而是在社区基础上自发生长出来的。用户做了什么有价值的内容，或提出了什么样的需求，管理层就去跟进或满足，很少主动预判和决策。这种思路也被沿用在电商、广告等商业化举措上，市场上没有一份可被小红书直接复制的经验，管理层只能等下面的人去试，再去判断这件事OK不OK。

只是在反复的尝试中，员工很难得到正反馈，反而会因为没有目标与共识，感到困惑、消耗，做大量无用功，最后或忍耐到极限主动离职，或因为频繁变更方向难以得到明确结果，没有产出，而被裁员。

在摇摆反复中前进

小红书电商的美食行业负责人曾在短时间内换过3任。

第一任负责人是天猫生鲜出身，柯南觉得对方“不够高端”，只知道做规模，将其调去做另一行业的项目。第二任负责人是盒马出身，按照柯南想法将目标设定在高端用户，主打有机食品、短保质期的高品质产品等。但等到他做述职报告时，柯南的想法又变了——她觉得还是得做大众化食品。于是第二任负责人没通过试用期，第三任负责人再次上台了。

在互联网大厂，大大小小的摇摆本身很正常，这甚至不是一个问题。对增长的追求，对竞争对手的恐惧，都会加重一家公司的焦虑。他们必须不断尝试新的东西，再根据结果来调整自己的策略。

只是在员工看来，小红书的很多调整往往没有经过充足的方案测算与探讨，只根据决策层的直觉和主张而变化，“并且他们想不清哪些东西适合小红书，哪些东西不适合，只希望通过招聘换人来解决问题，但其实招聘不解万物”。

除了通过换人来调整业务方向，小到一项数据指标的设定，比如电商增长的目标到底是GMV、利润、订单，还是用户数量，大到某个产品是否要继续，都在以员工难以适应的速度更换着。

在2022年柯南接管小红书商业化产品之后，多个商业化产品关停再重启，包括商业化广告外链淘宝及小程序（2023年2月关停，同年10月重启），小红书与天猫合作的底层数据互通互传工具小红星（2023年9月关停，今年1月重启）。后者曾是CMO之恒管理商业化产品时，曾大力建设并推广的项目。“关停时，都是说为了发展小红书站内电商，或是维护社区生态健康，需要商业化收入的时候，又放开了。”

一位商业部前员工说，小红星在2023年中断时，自己一度很难和客户去解释。尽管商业部紧接着就推出了一款与京东合作的数据工具“小红盟”，但商家很难买账——过去推广时一直是“小红书种草、天猫收割”，前后不一致的话术与商家的认知、市场的判断都是相悖的。这也让业务很难做下去。

业务的摇摆背后，是小红书管理层认知的缓慢迭代。

2022年初，前电商负责人杰斯离职后，小红书将电商部和社区部合并成为新的社区部，由柯南带队。

在6月的一场会议中，柯南定下了一个年底要实现的DAB目标。“毛文超直接说，很开心业务一号位今天敢于说年底要达成什么目标，但按照我对小红书执行力的理解，我知道我们年底一定做不到，如果达到了，我毛文超就从小红书楼上跳下去。”一位在场的前电商部员工回忆。

紧接着，在一个月后的复盘会上，柯南又马上否定自己的目标，称小红书做电商的人，谁要是以数字结果为导向，就离开小红书，“从此DAB目标再也没有人提过”。然而到了2023年年初，对过去一整年进行全年复盘时，柯南再一次自我否定，称自己以前规模视角不够，之后需要迭代。

业务就在反复中，缓慢往前推进。直到2023年董洁在没有官方孵化的情况下出现，柯南终于肯定直播与电商的作用。2023年3月，小红书正式将直播业务提升为独立部门。8月，直播业务部门、电商业务部门整合成为全新的交易部，成为与社区部、商业部平行的一级部门。

尽管如此，柯南与毛文超并没有真的放下那份恐惧，社区的地位仍然是不可动摇的。

他们只给到中层管理与执行层一个固定的指标——非社区内容占据总流量的8%，但并没有建立更多的协调机制，让这几方达成平衡产生共赢。于是不同部门建立起了一堵互相隔绝的墙，将完成自己的KPI放在首位，而拒绝横向的协调、合作。

常常有电商部门业务负责人带着流量策略找到算法技术团队，算法团队会要求电商部门先去找社区达成共识，而社区会以影响用户为由直接拒绝合作，最后策略执行不了，业绩也会因此受影响——一位一线员工就是因此无法实施自己制定的流量策略，而被认为“没有取得亮眼成绩”被裁掉。

那些承诺以破坏部分社区体验来换取特定收益的“冒险家们”，也因为不同部门配合度不高，成功率不高，最后落入“做也是死，不做也是死”的境地。

高流动率下的人

离开小红书一年多，中层管理者高宁还在做心理咨询。

她没能挺过6个月的试用期，尽管她之前已经待过两家大厂，自认为抗压能力、工作能力、稳定性都不错。而现在，一讲到那半年时间的经历，她仍然控制不住落泪，“身体有了创伤记忆”——走在路上，她的脑子里仍然会闪回前领导批评、人身攻击自己的画面。有天，她刷到前领导的视频，“看了几秒，身体就开始不舒服”。

高宁是被猎头推荐入职的。入职第3个月，她所在部门组织架构调整，领导降级，替代她成为业务负责人，高宁也被迫降级，从中层管理变为一线员工，工作内容和部门实习生一样。她形容那是一个“根本不匹配自己能力”的岗位。

接下来的日子，业务方向开始以周为单位频繁改变。每周一领导与高层开完会后，就会告诉高宁方向又变了。领导经常性的攻击也让她喘不过气，有位同事已经在吃抗抑郁和抗焦虑的药物。

入职第5个月时，高宁迎来第一次内部评估和绩效评价，结果是3.25。但她不理解这个结果：自己所负责的产品在上线1个月时，已经和上线3个月的同事产品数据齐平。

她想申请休假。频繁变化的业务以及高压的领导，让她觉得自己到了极限，想喘口气，再思考转岗的事。但休假申请提交后的第二天，领导和HR告诉高宁，她被辞退了。没有沟通，也没有交接，迅速被踢出所有工作群，高宁在小红书的日子就这么结束了。

她甚至没在小红书拥有一个工号——员工入职满一年才有工号。这并不是随机的，是司龄1年以上的小红书员工顺序序号，今年4月，这个数字刚破6000。这意味着小红书成立至今11年，包括离职员工在内，在这家公司待满一年的人刚过6000人。

前商业部中层郑维待的时间更长，但也没超过2年——2年被视为入职小红书之后的第二道门槛，按照0-50%-25%-25%的归属原则，入职满两年的员工才能拿到第一笔期权。

郑维在2022年进入小红书成为商业部某行业负责人。紧接着组织架构调整，部门被合并。部门来的新领导，将郑维和同级的多位同事都调去做一线销售。郑维难以接受，“团队都是我带起来的，业务也都达标了，我进来的时候是（业务负责人）这样一个title，你让我去做一线，这怎么可能呢？”

他没能申诉成功，只好辗转转岗到了另一个部门，做一线销售——新部门的领导也是刚来的，他向郑维承诺，做销售只是暂时的，后续或许有调整空间。然而该领导也在一个月后迅速转岗。

转岗后，郑维的绩效目标完成率有多个双月超额完成，只有1个双月较低——他解释是因为领导将目标翻了很多倍，并告诉他要“帮其他几个兄弟扛任务”。而这期间，将他降职的原部门领导并没能landing成功，在试用期离职。“但我一直觉得风险非常大。”郑维说，成为一线销售后，自己拿的还是远高于销售的业务负责人薪酬，担心一到人才盘点，公司就会因人效比而为难他。他更担心的是，职位降级会对自己未来的职业生涯有影响。

果然年终时，郑维被领导和HR告知绩效不达标要被裁员。他拿出自己双月完成率情况以及全年收入找到HR理论，无果。在最后一通与HR的通话几分钟之后，他的办公系统用不了，紧接着邮箱就收到一份解约通知书，解约原因是不符合岗位要求。他决定申请劳动仲裁，并拒绝和解，只为自己讨个说法。

最后，这些低于预期时间离职的员工们，都构成了小红书高流动率的一个数字。

在那封11周年内部信的结尾，毛文超和瞿芳写道，需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态。

所谓敏捷，是指团队自驱、扁平、灵动，而不在臃肿复杂的环境中消耗。于是，最先采用的治病办法是向组织动刀——8月16日，小红书宣布不再设置r职级；简化管理层级，不再设置L0；各级leader采取任命制。

但小红书的病，是没法通过只撤销职级、简化管理，而彻底根治的。这是在组织文化、业务发展规划、内部管理等一系列因素作用下的系统之病。

而对于中层管理者程浩来说，相比公司治病，他更在意自己还能在小红书待多久。

他说自己很幸运，入职快两年，还没经历过特别大的调整，但他也感觉到，自己所负责的业务越来越具有挑战性。入职时，HR曾对他说，小红书很可能会在2024年上市，他不知道自己离开，和期权归属成功、小红书上市，哪一个会更早到来。

但他已经计划好，离开小红书，他再也不会待在互联网大厂。工作这么多年，他已经攒下了可以FIRE（Financial Independence, Retire Early）的资本，他想要彻底休息了。

（文中受访者均为化名，涂姝云对本文亦有贡献）

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「遇事不决小红书」，吃喝玩乐、办证流程之类的问题，是小红书图文帖子的强项。近两年，小红书成为了越来越多网友的「生活搜索入口」。

同时， Perplexity 等 AI 搜索也蓬勃发展起来，我们在对话框输入问题，就能快速获取答案，以及相关的引用来源，主打一个省心又省事。

如果小红书结合 AI 搜索，我们会得到一本更聪明的生活百科全书吗？

小红书内置的「搜搜薯」和「达芬奇」，可以给我们答案。

接地气的 AI 搜索，但还不够聪明

小红书在 AI 方面的动作比较低调，基本靠用户自己的慧眼发觉。

还处于内测阶段的「搜搜薯」，在搜索框输入问题后随机出现。

搜索「港澳通行证广州办理流程」，搜搜薯会在页面顶部给出一个总结性的回答，并引用相关的帖子，点击角标跳转到帖子本身，相关内容还会暂时凸出显示。

总结回答的下面，仍然可以像以前一样，由我们亲自看帖子。

但不是所有问题都会召唤出搜搜薯，我尝试搜索「怎么买飞机票最便宜」「照片回执怎么弄」，结果没有触发。

再覆盖得全面一些，或许我的搜索习惯也就能改变了。

比起玄学的搜搜薯，小红书的聊天机器人达芬奇 AI 就靠谱得多，事事有回音，有意经营接地气的人设，自称是「掌管小红书笔记的神」。

虽然和文艺复兴时期的大画家同名，但达芬奇目前不具备生成图片的功能，就想和你当笔友。

你有什么问题，搜索到「达芬奇」账号，给它「发消息」就可以，达芬奇会搜索站内数据并直接生成答案，末尾推荐三篇左右的相关帖子，并给出你可能会追问的问题。

让它推荐广州 citywalk 路线就是一个例子，相关的帖子点击后可以丝滑跳转，节省了我们自己找帖子的功夫。

最近，小红书很多帖子把吐鲁番称为「祛湿天堂」，尤其吸引一生被说湿气重的南方人。不妨也来问问达芬奇：吐鲁番沙疗流程是怎样的？

达芬奇给的回答，可以看出至少化用了两篇小红书帖子，但沙疗什么时候埋、一次埋多久，彼此有细微的出入，让人不敢照着做。

这就是个人生活经验和 AI 幻觉叠加的双重风险了，小红书的很多内容，不是纯粹的知识，也不是完全客观的信息，往往因人而异，需要个人谨慎判断。

互联网的流行文化几乎一周一更，问到 6 月的老梗「city 不 city」，达芬奇回答得还不错，甚至给了你一段传播学分析，同时用了大量 emoji，不愧是小红书培养的 AI。

不过，问到外国游客的「新手村」是什么意思，达芬奇就有点呆了。这个语境下的「新手村」，其实是北京、上海等更发达的大城市，达芬奇升华成，生活是一款游戏，人人都是玩家。偏题，但格局够大。

体验过程中也可以发现，达芬奇的即时性比较差，在 7 月 26 日问它下个节假日是什么时候，达芬奇回答了端午节，可能和它选择引用的帖子发布时间在 5 月甚至更早有关。

但如果规定了时间，又能找到日期符合要求的帖子和内容。

Kimi 等大模型都有小红书文案写作的功能，小红书自己的 AI 来写，结果会怎么样？

结果还是形似神不似，一口一个宝子，一段两个 emoji，但读下来没有被种草的感觉，有种 i 人强装成 e 人的别扭。

目前来说，从搜搜薯到达芬奇，AI 更多起到总结、引路的作用，不能代替帖子本身，偶尔会出小问题，但交流起来挺接地气，懂幽默，比较符合小红书的风格。保持观望和鼓励，再给它们一点成长的时间。

用 AI 做计划，还是不能偷懒

小红书有生活百科之称，是因为很多博主会用「保姆级教程」图文并茂解释一个问题，比如教你退税是从下载哪个 app 开始，然后每一步都打上标注和解读。

但旅游计划仍然需要亲力亲为，毕竟没有标准答案。小红书的帖子只能拿来参考，还要小心「照骗」。如果有 AI 能根据我们的需求，直接告诉我们怎么做，那就太节省时间和精力了。

说到旅游，最近有一款很火的 AI 旅游产品：Wanderboat，胜在图文并茂、信息丰富、个性定制，人称 AI 版小红书、马蜂窝的结合体。

难道风水轮流转，小红书取代了旅游杂志和网站，又要被 AI 后起之秀取代？不如就让 Wanderboat 和达芬奇来个同题竞赛，以一次生成的答案为准。

我输入的提示词如下：「从广州出发，去广西旅游，四天三夜，桂林市区、龙脊梯田、阳朔这三个地方必去，请给我一个旅游指南，包括景点、住宿、饮食和交通方式。」

Wanderboat 先帮我生成了一个粗糙的方案，参考了携程、马蜂窝等三个链接，看起来没什么问题，于是一键生成完整的旅游计划。

AI 生成的页面很直观，按时间线排列，罗列出了景点视频、照片、要点和注意事项。

每个景点都可以让用户微调时间，同时查看地图上的所在位置和附近的其他景点，总之让你不走冤枉路，又避免留下遗憾。

一旁还有「Ask AI」功能，你对某个景点感兴趣，就可以问 AI，这个景点有什么故事，哪里方便停车，附近有没有推荐的餐厅。我问了日月双塔文化公园附近可以吃些什么，AI 帮我找了家海底捞，怎么不算是美食呢？

点开景点，可以进一步查看详情，包括地址、营业时间、拍照地点等信息，甚至还能跳转到订票网站，有帮你一站式解决问题的意识。

虽然交互愉悦，但这个计划并不符合我的要求。最大的问题是，AI 一直围绕桂林市区打转，没有提及龙脊梯田和阳朔。其次，虽然有餐饮安排，但没有提供住宿和交通信息。细节打磨得再好，出发点错了也就没有用处。

再看达芬奇，给出的指南高度概括，更像一个大纲。景点、住宿、饮食、交通等重点都在其中，且推荐的三个帖子也比较精准，标题里就有「四天三夜」，方便我做参考。

但大纲还需要细化，于是我追问，有没有桂林市区的住宿推荐，这时候就出现了问题，美团一查，有的酒店价位上千。我的经济水平被 AI 高估了，不敢和小红书网友平起平坐。

没说明白，是我的问题。我再让 AI 推荐 400 元以下的，价位合理了，但 AI 把「雅斯特」说成了「维斯特」。转念一想，有时间验证 AI 的答案，我为什么不直接去美团找？

接下来再问交通，怎么从桂林市区到龙脊梯田，大巴需不需要提前预定，AI 有对小红书帖子照搬照抄的嫌疑，措辞基本一模一样，而且这篇帖子是 2022 年的，不够新，参考意义不大。

达芬奇的多轮交流能力还算不错，但体验下来可以发现，AI 只适合生成大纲，提供大方向的建议，无法代为执行脑力劳动，我们还是要追问，逼着 AI 挤牙膏。

不管是 Wanderboat 还是达芬奇，验证和补充信息都是免不了的，不存在一步到位、提起背包说走就走的潇洒。

更打动我的、我也更需要的，仍然是亲身实践之后可复制的个体经验，这和小红书常被批评的「出片至上」是两回事，出片再浮夸和没意义，它也是可以执行的指南。

app 内的搜索正在 AI 升级，可用却不好用

不只是小红书，一些国内的娱乐、知识类 app，也在优化内部的搜索。

它们都有些低调，也有些傲娇，躲在角落不让你发现，又担心你不发现。

微信读书的「AI 问书」，在搜索框输入问题后才会出现。默认情况下，微信读书按照关键词给你推书；点击「AI 问书」，AI 就会直接解答你的问题。

AI 以站内书籍为信源，还会建议你追问哪些问题。点击引用源，我们可以直接跳转到具体的某一页。

功能是实用的，但不确定 AI 引用书籍的逻辑。高情商地说，AI 旁征博引的能力很强。低情商地说，这些书看起来都很小众。

小红书、微信读书至少明确基于站内内容，但抖音的「AI 搜」有点让人摸不着头脑，参考来源是全网，主要起到一个总结的作用，倒不如在 app 内直接搜短视频来得直观。

B 站的搜索 AI 助手也犹抱琵琶半遮面，需要点击搜索框旁边的「AI 小电视」召唤出来。

搜索宠物 UP 主「Q 大壮呀」，AI 强行解释，这可能是一个叫大壮的人的 QQ 昵称，但参考的链接里，确实又提到了这个 UP 主，往下拉，账号名字和相关视频也都是对的。很想问问阅卷老师，这怎么打分。

再来个 B 站应该擅长的问题——「推荐热血体育番」，AI 给出了简单回答加引用来源，下滑是相关视频，和直接搜索区别不大，我还是有必要打开 UP 主的视频看看。

对于内部的 AI 搜索尝试，这些 app 给出的措辞普遍很谨慎：内测、还在学习成长、内容仅供参考、希望得到你的反馈……

总体来看，它们或多或少可以节省一点检索有效内容的时间，简单解答加推荐信源，但不那么聪明，不至于颠覆使用体验，并且有擅长和不擅长的领域。

Web 1.0 时代，我们通过浏览器访问不同的网站满足信息需求。但在移动互联网时代，传统的搜索引擎变得广告多、不精准，内容被分隔在各种 app 里，信息获取更加垂直和个性化。

小红书、抖音、微博等等，无法真正代替搜索，但一定程度上满足了与日常生活场景相关联的搜索需要。我已经数不清，在小红书查找过几次洗衣机清洁之类的「小白」问题了。

所以，引入生成式 AI，更加高效地使用站内内容，其实很顺其自然。

秘塔等 AI 搜索固然也能总结和引用不同信源，覆盖到播客、学术、文库，但也没能打到 app 内部。app 们的用户，仍在不断贡献新的垂直内容，app 本身，是一个活水涌流的、无边无际的内容平台。

但 app 们所表现出的谨慎和纠结，也说明 AI 存在问题，小到信息错误，大到减少用户打开内容的动机和使用时长、破坏社区「普通人连接普通人」的活人生态。

内容获取的高效性，博主产出内容的动力，用户之间的交流和摩擦，彼此其实存在矛盾。

幸也不幸，目前 app 内的 AI 搜索只是能用，而非好用。就拿小红书的达芬奇来说，总结全是文字，少了点情绪，缺少真实感和互动感，让我必须去另行查证。

但在未来，AI 是引流，还是替代用户的内容，社区是提供真人的个人经验，还是精准的唯一解，小红书、抖音、B 站们或许需要认真考虑。

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是什么，在炎炎夏日的晚上，让人获得一丝丝清凉与放松的呢？或许，是一段与友人的闲谈，或许是一罐啤酒？可是，你是否想过，为什么，装酒的易拉罐会设计成这样子呢？

你可能没有意识到，易拉罐的历史，距今只有短短 61 年。

六十年前，由于消费者需要随身携带开罐器才能打开铝罐，这极大阻碍了初代罐装饮品的推广。自开罐的必要性是显而易见的，但在当时，该领域到处都是失败的原型先例。在一次野餐中，印第安纳州的工具生产商 厄尼 · 弗雷兹 不得不靠着汽车金属杠才打开罐头。经此困扰，他开始着手开发带耳片、可拉开的罐子。他创造了一个跷跷板机制，利用小杠杆，沿着预先半切划线的开口，撬开罐盖。他将小杠杆通过冷焊法固定在罐子的铆钉上，铆钉也使用罐子本身的材料。

他把这个创意，卖给了美国铝业公司。1962年，匹兹堡啤酒公司下了第一笔订单，订购了10万只拉耳罐。许多爱钻研的个人以及公司，继续改进他的发明。1965年，拉耳式开口被拉环取代。1975年，丹尼尔 · 丘德齐克 开发了不必拆卸的拉环装置。打开拉环即可畅饮的易拉罐，撕开了罐装饮料行业的巨大市场，也成为了美国饮品行业的圣杯。

方便的工具，总是更受人们的欢迎。尤其是，成瘾性饮料。比起可乐和啤酒，人类更早开始了，对现制咖啡器具的工业化探索。

1933年，意大利人 阿方索·比乐蒂 设计出了摩卡快速咖啡壶。这款炉顶咖啡壶，自1933年首次亮相至今，仍然保持着它的经典设计。

这款壶由3个金属部分组成：用于煮水的底部胆舱，放置咖啡粉的过滤器，以及带有一体式壶嘴的咖啡液收集隔间。煮沸的水穿过咖啡粉，从中间管道顶部如涌泉般流出，一杯富含油脂的咖啡就做好了。

据说，比乐蒂在设计这款咖啡壶的时候，参考了当时的洗衣机。那会儿的洗衣机，由一个锅炉式的底座和顶部的洗涤盆组成。因为铝的导热性能，和多空隙的表面特性，既能快速把水煮开，又能维持住水温，还可以吸收咖啡风味，于是成为了摩卡壶的首选材料。

如果说饮料的工业化平权，给人们带去了身体上的享受，那么，随身听播放器则是伴随着流行音乐的黄金年代，给人类带来了空前的精神滋养！

索尼的董事长盛田昭夫认为，人们在任何情况下都需要音乐。这款 1979 年诞生的 TPS-L2，它的外形尺寸仅仅比磁带略大一些，这种便携性，使它超越了不同的市场界限和地域文化影响，大获成功。

德国博朗的设计工作室与日本的极简主义，在索尼身上充分融合。小巧的体型与干净利落的造型，至今仍被津津乐道。

它最初的产品定位是青少年市场，因此在设计上，采用了类似蓝色牛仔布拼接金属色的涂装，并设置了双耳机插孔，以供两人同时靠近彼此。这使得它成为了当时乃至今天许多人心目中，一代经典的流行文化符号。

考点众多的设计史，是我读书时期的噩梦。那么多陌生又拗口的人名，我从来都记不住。但是，工作多年以后，我渐渐意识到：

那些经典的设计，都是那个时代下的一次又一次范式革新。

设计史不是设计师史，也不是经典产品史。

当我关注一个设计时，我所关注的是人们如何使用它。人名和产品不是设计史，它们所对应的社会形态、人文环境以及生产技术水平，才是。

设计史是最简便、最低成本的索引目录。

对某个著名设计师的关注，其实远远达不到了解设计。站在宏观的角度去观察，一条已经梳理好的时间轴，就很有帮助。这条时间轴未必符合每个人对历史的认知，但由此发散出来，而关注到的无数分叉，会在日后形成自己的视野有着不可避免的重要性。

任何历史最终都是汇集在一处的。

人类史谈论人类如何进化、如何实用工具、如何创造了古往今来的生活。然而这些生活当中，却也并行着器物进化的历史。这些历史其实是同一部历史，关心设计的历史，就是在关心自己生活在什么样的世界里。

历史是人类的镜子，也是器物的根。

上万年来，人类无数次地重复着同样的错误，然而器物，却一直按照自己的节奏在进化着，从最粗糙的原型里诞生，伴随着人类不断地尝试，衍生出了丰富的世界。

这样的过程，怎么能不迷人呢？

设计史不是人名、地名，不是产品和公司的名字，它是人类和器物之间，相互扶持，纠缠不清的故事，是古往今来的人们，用对生活的热爱，所写下的诗。

在我看来，每一位设计爱好者、在职设计师，我们的案头上都应该至少有一本这样子的书。

做为一本观察世界的魔法目录，它是我们随手可得的一条又一条线索，每一次翻开，都能对我们所处的世界多一份联系和了解。

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这次是为 中信出版社 推荐一本新书。这本书由 英国费顿出版社 编著，内容非常丰富。书籍主题专注于探索人类的创造力和想象力，其中包含了许多激发灵感的故事和实用的技巧。无论你是学生、艺术家、工程师还是企业家，这本书都会为你提供独特的思维方式和创造力的启示。通过精心编排的章节，书中详细介绍了各种创造力的来源，从观察自然到探索文化，再到引发思维火花的不同方法。而且，书中还包含了一系列的练习和案例分析，帮助你在实际生活中应用这些创造性思维的技巧。这本书不仅能帮助你在个人生活中拥有更多灵感和创造力，还可以帮助你在工作中更具创新性和竞争力。如果你对提高自己的创造力和想象力感兴趣的话，不妨考虑阅读这本令人兴奋的新书。无论你是专注于艺术、科学、写作还是其他领域，这本书都将成为你的灵感宝库。购买这本书不仅能丰富你的知识，还可以激发你的创造力，并为你的个人和职业发展提供指导和启发。（此段落由 AI 拓展）

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「明净黑」是一款等线黑体字，灵感来自于民间机械雕刻牌上的告示字型。

它集结了美术黑体字和机械雕刻字手工感的特点，当中竖弯钩的大幅度圆弧造型是此款字体的显著特征之一。

明净黑在风格造型上参照了传承字形的写法。当它放大作为标题来使用的时候，黑体字的特征会十分明显；缩小作为短篇幅句子排版呈现的时候，又会有手写字的优雅感觉，而且非常适合一些艺文类空间用作告示字。

这是我在小红书上的第一次消费。

因为如果喜欢一件作品，不希望它夭折的话，最好的方式就是早点用钱投票。未来等这款字体正式发布后，我会把它应用在《设以观复》和《荒野楼阁 WildloG》之中。

这本书写于2000年前后，但20年后的现在看依旧毫不过时。和《2美元过一天》《无依之地》《东京贫困女子》《不让生育的社会》《女性贫困》这些译文纪实放一起读非常有意思。

作者有点毒舌，也有属于她的社会洞见。说当前社会不再有穷人，共和党和民主党都已经忽略了实际，多年不变的贫困标准等等，都实在是太过于熟悉。而“顾客就是上帝”这个说法，也仅仅存在于经营良好的管理层，对于底层打工人来说作者的想法是“顾客其实是将信息变成食物再变成钱这个过程的主要障碍，简单地说，顾客就是敌人”。这句话出现在第一章，可放在第三章里的沃尔玛那段也绝不会有问题，只需要将食物换成衣服就行。

看到这里时我不自觉想起容祖儿，小时候在妈妈服装店打工的时候对只看不买的客户也是翻白眼的，多么实际。

作者应该是不信教的，不然也不会说“ 也许现代基督教的主要任务就是一再折磨耶稣使他永远也不能说话。 ”第二章对于怀孕女性遭遇的记录，对于清洁公司老板的“夸赞行为”，都像是现代女性社会地位的注解。她们怀孕也要打工，一点小钱加上夸奖就可以撑下去。而这也是现在越来越多的“生女儿非常好，更想生女儿”的想法的支撑。女性被压迫的一生从“被期盼出生”就已经开始了。

第三章中提到“ 我们会认为穷人和富人生活在一个协调的相对独立的国家中：一个提供廉价劳动力，一个提供低工资工作。但现在，穷人和富人已经不能共存了。 ”这种不能共存是多面的。一个是越来越快的信息传达，以及已经在文化作品里消失的穷人。普通人已经不知道自己在社会的定位是怎样的，不得不靠加班、兼职来维持生活而身心俱疲的他们对生活可见的、甚至唯一的主动性就是不再生孩子，不再为社会提供新韭菜。当这些观念不能有所转变，当人不能像90年代前那样凭借双手就能过上还可以的生活时，是不会有心力再生孩子的。

最喜欢后记那句“ 至少不能向管理层展示一个人所有的能力，因为他们认为你很能干，他们就会让你干更多的活，承受更多的责备。我的良师益友们都不懒；他们只是懂得英雄行为并不会带来奖赏，秘诀在于想出办法合理分配你的精力，以便为第二天的工作留下些余地。 ”这真的是每个底层人、小白领的工作生活智慧指导方针。

有位朋友读书时喜欢把封套当作书签，不是拆下来、展平、夹在书页当中，而是把原本折进书籍封面和内页之间的封套的其中一侧——根据阅读进度来选择封面或封底的那一侧——展开，夹到正在阅读的书页之间。嗯，倒是方便，但是……

「这样弄，封套会变得很不平整。」

「为什么要保持平整呢？」

倒不是无言以对，但是这个为什么的答复只能是从个人审美的角度来说。我不喜欢自己书架上放着一些并不老旧、只是读过一遍就变得很丑的书。显然，并非每个人都会介意，所以我就不再多说。

其实说起来我蛮喜欢旧书，那些反复阅读的痕迹，或者时间的痕迹，泛黄、卷边、磨损……书籍像是越来越柔软，越来越温润，更易与人融为一体似的。电子书，那些字节、比特，也会泛黄软化吗？

fin.

《不愿活下去的人》是关于尊严死（安乐死）的报道，在讲述个人故事的同时糅合了这一活动的历史、现状与各方观点。六个故事中，有合法实施安乐死的医生，有自行购置药品自我了断的老人，有想要安乐死却始终无法下定决心的病人，也有指导他人如何自行了断的医生······不论是支持安乐死还是反对的安乐死的人，都有自己正当又合理的理由。

《黑箱：日本之耻》是伊藤诗织的自述，详细记述了自己被山口敬之性侵的经过和之后的心路历程以及控诉山口性侵案件的发展。女性在遭受性骚扰或性侵后不愿或不敢站出来，是整个社会的耻辱和失败。

《西方文学史十二讲》一如书名，是卡莱尔对西方文学史的评论，从古希腊、古罗马一直评到近代，有很多独到的见解，也不乏连珠妙语。作为各个时期、各个国家的代表人物和作品，也是很多人耳熟能详的，比如塞万提斯和他的《堂吉诃德》。卡莱尔在评论一国之文学时，很注重对国家和民族发展历史的探讨，对中世纪也很有一番褒美之词。

《女の子はどう生きるか　教えて、上野先生！》由上野千鹤子对年轻女性一系列提问的回答集结而成，涵盖学校、家庭、恋爱、社会、职场中的诸多男女不平等现象。针对每一问题，作者会分析该现象的原因并建议女生该如何应对。作为女权主义的代表人物，上野千鹤子也阐述了自己对女权主义的理解。本书每一节的篇幅不长，内容也很充实，适合日语学习者阅读。

《灵山》是一部奇特的小说，用其中批评者的话来说，“把游记、道听途说、感想、笔记、小品，不成其为理论的议论，寓言也不像寓言，再抄录点民歌民谣，加上些胡编乱造的不像神话的鬼话，七品八凑，居然也算是小说。”不论是单纯地作为一部小说，还是附加上华人首获诺贝尔文学奖作品的标签，《灵山》都值得一读，从中体味西南中国的传统和风物，人生的悲悯和孤寂。

《我不相信神话》是奥莉娅娜·法拉奇的文集，讲自己的青少年生活、工作和采访经历、与阿莱科斯的爱情、对写作的看法以及晚年遭逢的疾病与世界大事。法拉奇的文字，总是充满一种激昂的情调，读之振奋人心。十几年前，我念高中的时候，不记得从哪里知道了法拉奇的名字，很想读她的传记《女人与神话》。在一家淘宝店铺下单，却无出版的实体书，最终买到的是A4纸复印装订本。后来我又看过法拉奇的几本书，但不记得有没有看这本传记了。

《二十个世界》是一本科普书，讲了二十个系外行星，它们是怎么发现的，以及具有什么样的性质。作者没有讲高深的物理学知识，尽可能用类比的方式让读者明白探测和分析天体的常用方法。在这样一个时代，如果是用视频传递这些知识，会更容易让人接受吧。我想，没有必要看这本书，去看严肃的科普视频吧。

《给樱桃以性别》有三部分，英国内战时期的约旦母子、改写的童话故事十二个跳舞的公主，时间线为当代的想做海员的男孩与女环保家。十二公主的故事最好理解，表达的是女性反抗压迫与追求幸福的主题。约旦的母亲要守护的是什么，只是国王和儿子？她代表的是什么？约旦要追寻的是什么？小说最后登场的男孩和女子是约旦母子的精神后裔，抑或约旦母子是前者的幻想？对于这部小说，我有很多不甚明白的地方。

《时光错动》是一本没有完整故事情节的现代主义小说。宇宙发生了轻微震动，时间倒退十年，人所经历的一切再重新经历一遍。“我”的自述和科幻作家基尔戈•特劳特的故事交织在一起，构成了整本书的内容。每一节都不长，也可以独立阅读。字里行间洋溢着诙谐和讽刺，“我们”谈论现代科技对人的侵蚀、对和平的威胁，自己和家人的故事，社会和文化之虚伪，几乎涉及一切话题。如果这本书真有一个中心的话，想必是“真实”与“自我”。

《低生育陷阱》是一本可读性很强的小书，内容很简单，讲的是日本少子化政策失败的原因。一言蔽之，日本以欧美为基准制定的政策并不符合本国国情。虽然都是资本主义国家，但在文化上却相去甚远，而人的观念是影响结婚与生育的重要因素。在书中看到一个有趣的数据，1966年日本新生儿明显比前后两年少，一种说法是丙午年出生的女子性格泼辣不易出嫁，父母有意避开。

《如果我们无法以光速前进》是一本短篇科幻小说集，是可以拍成“爱，死亡与机器人”类影片的故事。主人公都是女性，有着不同的身份和际遇。未来科技的发展可以消除不平等吗，可以消解隔阂吗，作者在这些故事里探讨女性的社会地位和爱的重量。

《鸟道》是周梦蝶的诗选，集录了三个不同时期的作品，《孤独国》和《还魂草》的风格相近，《约会》完全是另一种诗，返璞归真，但我欣赏不来。周诗喜欢谈佛，谈孤独，谈顿悟。我现今对周诗并没有特别喜欢之处，但有“原来诗也可以这样写”之感。想起来大学选过一门讲新诗的课，有一道考试题是默写周的《菩提树下》，我默不过，于是默了痖弦的《上校》乞分。

我真怕自己对于读书是叶公好龙一般的行为，这几年看的书实在没有几本，即便是悠闲的大学时光，每年所读的书也很有限。夸口说读书是自己的爱好，多少有些羞愧和心虚。

对于知识的渴求，随着获取知识愈加便易而陡然下降。回想在小学至高中的学生时代，接触网络的机会很少，对于书和杂志上的每一个字，甚至都不愿意放过，渴望从中榨出世界的无限风光和所有一切的真相。

当信息触手可得时却没有那么在意了，难道对于知识的渴望，也像是在追求一件可望不可得的物什，等真的入手却不再珍视。追寻的是追寻本身，而不是知识，但愿不要陷入这样一种诡境。

这些年来，被游戏、直播、足球和视频夺去了太多时间，毋宁说是我甘愿献出的，但仍和读书有一线缘牵。

读书，也和我的肉身一样，被挤在了早班的地铁上。早晨挤地铁上班并不是一件令人愉悦的事，前方是漫长一日的工作，背后是尚未睡足的前一日的劳倦。然而就在这样一个不适的时间和地点，却是我看书最有效率的环境。一年寥寥的几本书，大约都是在早班的地铁合上的。

有一段时间，骑单车上班，便在骑车与读书之间两难。

与早班地铁相比，晚班地铁却经常不愿看书，在工作结束之后，必须找点快乐的事，而读书却不总是令人快乐的。

在地铁上的看书的一个原因，是我不喜欢打开手机的其他应用，并不一定会有人盯着你的屏幕看，但还是觉得没有隐私。相较之下，看书却不怕被人看到，没人会对密密麻麻的文字有多少兴趣吧。

我看的都是取自网上的电子书，一直上传到Play Books上阅读，但由于网络的限制和不再有多端同步的需求，最近一周开始使用本地的Moon+ Reader。大概是刚换平台的新鲜感，每天的阅读时间也提升了很多。

Moon+ Reader是一款非常优秀的电子书应用，不需要我的赘言。我最喜欢它的一点，是以日历呈现的阅读记录，对我读书很有正向的鞭促作用。不过，遗憾的是它不支持直排，对于繁体中文和日文，我还是更喜欢传统的排版。