2025 年的中国汽车市场，最不缺的就是「卷」。

几乎所有人都认为，牌桌上的玩家已经足够多，甚至需要开始清理一部分出去的时候，一个意想不到的身影——京东，选择在此时下场。

10 月 14 日，在京东 11.11 惊喜开放日上，京东宣布联合广汽集团和宁德时代，在今年「双十一」共同推出一款能够换电的「国民好车」。更关键的是它的价格——预估在 10 万至 12 万元之间。

不得不说，为了今年「双十一」，京东也是挺拼的。

京东表示，将整合另外两家企业在造车、电池销售与服务等方面的能力，通过消费、生产、定制等模式创新，带来一场消费升级。

不过，在吉利、比亚迪等品牌已经将这一价位段的性价比卷到极致的今天，京东是真的相信，自己能和广汽造出一台更好的车吗？

但从我们目前掌握的信息来看，京东可能并不是这么想的。

一台车，三个操盘手

京东主要提供用户消费洞察和独家销售，不直接涉及制造环节。

京东后来对外界的回应也印证了这一点：它不需要出钱建厂，而是贡献出自己最核心的三样东西——用户、数据和渠道。在这场合作中，京东扮演的是「产品经理」和「经销商」这两个角色。

作为「产品经理」，京东通过分析其庞大的电商数据，来为主机厂描绘出关于「国民好车」应该具备哪些特质的具体画像。

目前，京东在 App 上线的用户共创页面已经有超过 14 万名用户参与其中，这称得上是其用户洞察能力的证明。不过，鉴于首款合作车型「双十一」就会亮相，新车核心配置大概率已经确定，因此这种所谓「共创」更多是一种市场预热和造势手段。

作为「经销商」，京东则押上了它作为一个商业综合体的全部生态能力。

理想情况下，用户只要举起手机，就可以在熟悉的京东 App 上完成从选购、对比到金融方案申请的全流程，由京东物流协调充电桩的配送和安装，并通过全国近 3000 家的「京东养车」门店解决后续的保养维修问题。

从买车到用车，京东想要为消费者提供的，是一个从线上决策到线下服务的无缝闭环，其实就相当于一个授权经销商。

但值得注意的是，最终的车辆交付和核心维修保养，大概率仍将依托广汽埃安的经销商渠道。如果属实，京东的角色将更聚焦于线上引流、销售转化和生态服务的捆绑。

第二个玩家，广汽集团。它在这场合作中的角色很纯粹，就是造车。

虽然算不上市场的主流玩家，但广汽的确拥有它的电动化品牌（埃安），以及成熟的平台和供应链体系。它提供的，是一套完整的工业化解决方案，确保这台「京东汽车」能够快速量产交付。

具体到这次合作，从海报来看，这辆「京东汽车」的原型很有可能就是广汽旗下的三厢纯电轿车埃安 RT。

2025 年上海车展上，宁德时代联合 5 大车企共同发布了 10 款巧克力换电新车型。其中，和广汽集团合作推出的四款车型是埃安 UT、埃安 RT、埃安 V 霸王龙和一款即将上市的 A 级 SUV。

可见，「京东汽车」很有可能还不止一辆，而它们的核心卖点，就是宁德时代的「巧克力换电」。

和宁德时代以往的合作一样，这次它的角色依旧是「核心技术方案商」。这不过它这次提供的不仅是电池，更是一整套名为「巧克力换电」的开放式能源解决方案。

这是一套标准化的换电技术体系，其目标是建立一个开放的、跨品牌的「换电联盟」，通过规模效应来推动换电模式的普及。广汽埃安正是这个联盟的早期成员之一。

宁德时代的这套体系，很有可能会为这次合作带来「车电分离」的销售模式。

和蔚来的 BaaS 电池租用模式一样，在这种模式下，用户购买的将只是不含电池的车身，起售价也因此被拉低。当然，用户需要为电池支付月租金，参考宁德时代此前的定价，预计在每月 499 元至 599 元区间，并在每次换电时支付服务费。

说到底，这是一个各取所需的局。京东需要一个实体产品来验证它的汽车生态服务模式，广汽需要新的订单和低风险的渠道探索，而宁德时代则需要更多的车型来推广它的换电标准，加速其生态网络的成型。

三方需求明确，一拍即合。

造车是「幌子」，生态是「里子」

其实这并不是京东在汽车领域的首次尝试了。早在 2021 年，京东就曾与天际汽车有过合作，但那更像是一次浅层的「线上带货」。

当时的京东仅仅扮演了一个线上销售渠道的角色，模式依然是「车企造什么，京东卖什么」，并未在市场中激起太多水花。不仅如此，京东还曾尝试过更重的线下卖车模式，在多个城市的京东 MALL 内开设「汽车超级体验中心」。

但据了解，由于卖车利润远不及电器或汽车用品，这些线下体验店最终均已关闭。这些过往的尝试，也让京东此次的合作选择显得更为聚焦和谨慎。

而这一次，算是京东的「卖车 2.0」模式。

不同于之前的合作，京东从最前端的产品定义环节就开始深度介入，身份从被动的渠道转变为一个主动的枢纽，向上连接制造端，向下连接用户市场，试图构建一套完整的商业闭环。

不过，我们还是得冷静地算两笔账。

第一笔账，关于「巧克力换电」。这无疑是这台车在硬件层面最大的卖点，听起来也确实解决了纯电车主最大的痛点。但现实是，对于 2025 年底的绝大多数普通用户来说，这更像是一个期货而非福利。

作为该技术方案主导方的宁德时代，其年底的换电站建成目标是 1000 座，目前真正建成并投入运营只有 500 多座，分散到全国庞大的城市和公路网络中，无异于杯水车薪。对一个生活在非核心城市的用户而言，他身边有换电站的概率微乎其微。要知道，即便蔚来现在的换电站数量已经达到 3399 座，它仍旧需要迅速扩张。

因此，在网络效应形成前，「换电」对于京东汽车来说，更多是一个极具吸引力的营销符号，很难成为一个能让用户当下就下定决心购买的实用功能。

第二笔账，关于「线上直销颠覆 4S 店」。这个说法同样需要审慎看待。

京东的线上模式的确为消费者提供了便利和透明，但这并不完全等同于对传统渠道的革命。我们需要看到合作的另一方——广汽的现实处境。

对于广汽而言，将一款 C 端线下渠道本就销量不佳的车型，交给京东这样一个拥有海量线上流量的伙伴去尝试一种新玩法，只是一次风险极低的务实选择。

反正自己也卖不了几辆，何乐而不为呢？与其说是京东颠覆了谁，不如说它为广汽提供了一个低成本的、探索增量市场的第二通道。

可以说，在近年来众多跨界造车的巨头中，京东选择了一条与众不同的路。小米的模式是垂直整合，华为的模式是技术赋能。

而京东的模式，我们可以称之为生态赋能。京东的核心优势既不是制造能力，也不是车辆硬件技术，而是它手中掌握的「用户」和「服务」这两张王牌。它不试图控制汽车的每一个零件，而是试图控制从用户产生购车意向到车辆整个生命周期的每一个服务触点。

无论京东在 11 月 11 日那天发布了一辆什么车，那辆车本身，或许并不那么重要。

它最终的市场表现应该并不难猜，但京东的这一步，可能不完全由销量来定义。它更重要的身份，是一个面向整个汽车行业的「样板间」——京东正在向所有汽车品牌展示一种新的可能性：

无论你是谁，都可以通过我的平台，用更低的风险、更高的效率，去完成新车的市场验证和销售，并深度绑定用户后续的全周期消费。

这才是京东真正的商业逻辑。

汽车作为一次性的低价高价消费，利润有限且难以持续。但围绕一辆车整个生命周期的服务——金融、保险、保养、维修、车品购买、二手车置换——却是一个持续性的、高利润的巨大市场。

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